Tippjuhi valik on üks keerulisemaid ja samas kõige olulisemaid otsuseid, mida organisatsioon teha saab. Juhi mõju ulatub palju kaugemale igapäevatööst — see määrab sageli organisatsiooni arengu, kultuuri ja isegi usaldusväärsuse ühiskonnas. Just seetõttu otsustasime Recruri meeskonnaga pühendada oma 10. juuni hommikuseminari sellele põletavale, aga sageli varjatuks jäävale teemale: „Tippjuhtide värbamine läbi erinevate silmapaaride – värbaja, värbava juhi ja kandidaadi“.
Seminaril jagasid oma kogemusi ja mõtteid tippjuhtimise praktikud ning tuntud eksperdid Maria Kütt ja Sten Argos. Mõlemad on oma töös korduvalt seisnud tippjuhtide värbamise eesliinil ning avasid kuulajatele, kuidas tegelikult käib selle delikaatse protsessi köögipool.
Tippjuhi leidmine pole pelgalt CV vaatamine
Erinevalt paljudest teistest ametikohtadest algab tippjuhi otsing sageli aktiivotsinguga ehk headhunting’uga. See tähendab tihedat koostööd värbaja ja juhi vahel juba varasest staadiumist alates. Kui erasektoris mängivad olulist rolli ka suhted ja isiklikud kontaktid, siis avalikus sektoris valitsevad ranged protseduurid ja dokumenteerimine, vältimaks hilisemaid vaidlusi. Kuid mõlemal juhul algab kõik siiski kandidaadi taustast, kui LinkedInis pole ühtki ühist tuttavat või Google vaikib, võib juba esimene kahtlus tekkida, nentis Maria Kütt.
Keda me tegelikult otsime?
Seminaril tõusis esile mitu omadust, millele tippjuhi valikul üha enam tähelepanu pööratakse. Üheks oluliseks märgiks on kandidaadi valmisolek enesearenguks. See ei pea tingimata olema seotud otseselt töövaldkonnaga, kasvõi näiteks ilukudumine võib peegeldada inimese uudishimu, õppimisvõimet ja valmisolekut pidevalt areneda. Just selline pidev arengusoov aitab juhil paremini kohaneda muutuvate oludega.
Samas ei piisa ainult õppimistahtest. Väga tähtis on ka võime juhtida muutusi ja võtta vastutus keerukates olukordades. Sten Argos tõi välja, et sageli vaadatakse, kas kandidaadis on olemas see “miski”, mis viitab valmisolekule astuda välja mugavustsoonist, viia ellu vajalikke muudatusi ning suunata organisatsiooni edasi, mitte jääda lihtsalt olemasolevat olukorda hoidma.
Eriti avalikus sektoris on aga vältimatu hinnata ka kandidaadi eetilisust ja õiglustunnet. Maria Kütt rõhutas, et tippjuhil peab olema võime kohelda inimesi võrdselt ning mitte langetada otsuseid isiklike eelistuste või mugavustunde järgi. Lisaks aitab loogiline ja kriitiline mõtlemine kiiresti välja tuua, kas kandidaadil on teemast tegelik arusaam. Tihti piisab vaid mõnest lihtsast, sisulist süvenemist nõudvast küsimusest, et mõista, kui hästi inimene tegelikult valdkonda tunneb.
Kolm lihtsat küsimust, mis avavad palju
Sten Argos jagas seminaril oma praktikas hästi töötavat võtet: küsida kandidaadilt kolm esmapilgul lihtsat, ent sisult vägagi kõnekaks osutuvat küsimust: Kes sa oled? Miks sa siin oled? Kuidas siia said? Nende küsimuste eesmärk ei ole kandidaati lõksu püüda, vaid saada aimu tema isiksusest, sisemisest motivatsioonist ja ka sellest, kui põhjalikult ta on ennast vestluseks ette valmistanud.
“Mina” vs “Meie”
Panelistid rõhutasid ka olulist peenhäälestust vestluse käigus kasutatavates väljendustes. On hea, kui kandidaat räägib varasematest töösaavutustest “meie” võtmes, see näitab koostööoskust ja meeskonnakesksust. Küll aga võib see muutuda probleemseks, kui “meie” varjutab täielikult isikliku panuse ja vastutuse. Liigne kollektiivse töö rõhutamine võib jätta küsimuse õhku: kas kandidaat on valmis ise otsuseid langetama ja nende eest ka vastutama?
Valik pole lõpp, vaid algus
Kui sobiv tippjuht on lõpuks leitud, ei lõpe töö värbamisprotsessis, vaid algab uus ja oluline sisseelamise etapp. Abiks on kindlasti mentorlus ning nimekirjad erinevatest organisatsioonisisestest lühenditest, mida kasutatakse. Siinkohal tuleb juhil endal olla ka proaktiivne. Kui info on olemas, tuleb juhil endal sellega tutvuda ja küsimuste korral olla aktiivne küsija, mitte ootama jääda.
Kui valik ei osutu edukaks
Ometigi ei sobi kõik juhid alati organisatsiooniga kokku. Elus võib ette tulla ootamatusi, mille tõttu ei kujune koostöö oodatud viisil. Siin sõnastas Sten Argos tabavalt ühe märgilise ohumärgi: „Kui leiad end mõttelt, et oled juba mitu õhtut murelikult juhi peale mõelnud, on aeg midagi ette võtta.“ Mõnikord tuleb julgelt tunnistada, et muudatus on vajalik, olgu põhjuseks elu enda pöörded või lihtsalt ebaõnnestunud valik.
Eduka värbamise eeldus on koostöö
Selleks, et värbamine üldse õnnestuks, on vaja head koostööd värbaja ja värbava juhi vahel. Sten Argos rõhutas, et hea värbaja või personalijuht ei piirdu vaid kandidaatide hindamisega, vaid on uudishimulik ka äri enda vastu. Ta mõistab, mida üks või teine number tähendab, millised on organisatsiooni rahavood ning kust tegelikult tuleb raha, mis võimaldab palgata tippjuhti.
Avalikus sektoris on kandidaadile seatud ootused sageli juba üsna detailselt ette antud. Kuid kui protsessi käigus ilmneb, et seatud nõudmised on ebarealistlikult kõrged, tuleb ausalt ja otsekoheselt arutada ootuste korrigeerimist. „Siis tulebki juhiga maha istuda ja hakata ootusi samm-sammult reaalsusele vastavaks kohandama,“ märkis Maria Kütt.
Tippjuhi värbamine on palju enamat kui CV-de sõelumine või soovituskirjade kogumine. See on peen tasakaal ootuste, kogemuse, isiksuse ja koostöövalmiduse vahel. Eduka valiku aluseks on põhjalik eeltöö, ausad vestlused, julged küsimused ja tihe koostöö värbaja ning värbava juhi vahel. Ning kui otsus tehtud, peab organisatsioon olema valmis ka oma juhti toetama, sest tippjuht ei saa kunagi olla edukas üksi.
